技術士への道のりと社会貢献

１．組織文化 “組織全体で、明示的、あるいは暗示的に共有されている、組織と組織の構成員 の意思決定 や行動に影響を与える価値観や求める資質。” （１）組織文化がもたらす効果 （２）良き組織文化とは （３）組織文化をつくり、強化する３つの要素 ２．組織形態 　職能別組織・・・役割分担を明確にできるが、全社利益より部門利益を優先 　　　　　　　　　してしまう 　事業部制組織 ・・・１つの事業部で業務プロセスを完結できるが、全社的 　　　　　　　　　ベクトル合わせが難しい。 　マトリックス組織 ・・・支店など 　　　　　　　　　　　　　　　　　　・・・「ガチンコ学園資料」より抜粋

１．人の行動モデル （１）テイラーの科学的管理法 　　　① 課業管理・・・課業の設定、諸条件等の 標準化、成功報酬、 　　　　　　　　　　　不成功減収、最高難易度の課業 　　　② 作業の標準化（作業研究）・・・時間研究、動作研究 　　　③ 作業管理のために最適な組織形態 （２）マグレガーのＸ理論とＹ理論 　　　 Ｘ理論・・・人間性悪説 　　　Ｙ理論・・・人間性善説 （３）行動科学的アプローチ  　　　「行動科学」とは、人間の行動を「科学」的に研究することで、「いつでも、 　　　　どこでも、だれでも、同 じ条件の下ならば必ず成り立つような一般法則を 　　　　見つけること、つまり「普遍的な法則」を見つけるこ とである。  ２．インセンティブ 　　　マズローの欲求５段階説 　　　X 理論の制度的安全確保と方向づけの要因を取り入れた改良版 Y 理論 　　　・物質的 インセンティブ  　　　・評価的 インセンティブ  　　　・人的 インセンティブ  　　　・理念的 インセンティブ  　　　・自己実現 インセンティブ  ３．リーダーシップ 　　　リーダーシップとは仕事で成果を出すことそのものである。 　　　その為には、仕事の成果としての目標や期限を明確に定め、それを常に 　　　部下と共有化し、部下の先頭に立って合理的にその実現を目指すこと。 　　（１）トップマネジメントの役割 　　　①事業の目的を考える 役割  　　　②基準を設定する役割  　　　③組織をつくりあげ、 それを維持する役割  　　（２）ＰＭ理論  　　　P 機能（Performance function：目標達成能力）と 　　    M 機能 （Maintenance function：集団維持能力） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　・・・「ガチンコ学園資料」より抜粋 　　　 　

・人事考課管理 　　情意考課、成績考課、能力考課 　　役割等級制度 　　多面評価 　　目標管理制度（ＭＢＯ） 　　加点主義、減点主義 　　評価基準 ・人的資源開発（ＨＲＤ） 　　階層別研修、専門別研修、課題別研修 　　自己啓発 　　ｅラーニング 　　ＯＪＴ、ＯＦＦ-ＪＴ 　　課題設定能力、職務遂行能力、対人能力、問題解決能力 ・人材アセスメント ・ＣPD ・ジョブローテーション ・ＱＣサークル 　　　　　　　　　　　　　　『総合技術監理 キーワード集 ２０１９』より抜粋 企業人として管理職を経験した立場からすると、人事評価と言うのは本当に難しい課題です。それはする立場からでもそうですし、される立場からも同じです。 例えば、分析と研究と開発営業の３人の部下がいた時に横並びでどう絶対評価できるかと言うと正直難しいです。そうするとどうしても部下との相性みたいな部分が評価に対して少なからず影響してきます。 その意味で、評価を第三者に委託する人材アセスメントと言うのが注目されるんでしょうね。 あと、目標管理制度で難しいのは、研究開発のような新たな価値を創造するような仕事の場合、個人が最高のパーフォーマンスを発揮したとしても結果として業績に結び付かないことがままあるので、プロセスで評価せざるを得なくなります。 製造現場における、例えばコストダウンや改善活動、あるいは生産性アップのような課題に対しては、インプットに対してアウトプットを予測しやすいので、目標管理をやりやすいと思います。

・人間関係管理 　　ホーソン実験 　　公式組織、非公式組織 ・人事管理 ・雇用管理 　　職能資格制度、役割等級制度、複線型人事制度 　　勤務地限定社員制度 　　専門職制度 　　社内公募制 　　再雇用制度、継続雇用制度 　　自己申告制度 　　ジョブ型（職務主義）、メンバーシップ型（属人主義） 　　総合職・一般職 　　職務分析、職務設計 ・採用計画 ・セカンドキャリア ・役職定年制 ・プロジェクト管理 ・ダイバーシティ・マネジメント 　　　　　　　　　　　　　　 『総合技術監理 キーワード集 ２０１９』より抜粋 この中では、ジョブ型とメンバーシップ型の違いが正直良くわかりませんでした。端的に言えば前者が昔のアメリカ型、後者が昔の日本型と言えそうです。ジョブ型は職務分析と職務設計に基づき決められたジョブを初めに規定し、それに必要な人を採用するので、当然ジョブがなくなれば解雇が当然です。一方メンバーシップ型は先ず人を決めてその後にジョブを割り振ることになり、終身雇用制を前提としています。 ところが近年、双方がお互いに歩み寄りそれぞれの悪い点を無くしていこうとする動きが出てきており、かってのような極端な違いは無くなりつつあります。

重要な労働関係法令としては、以下が挙げられる 　　　　　　　　　『総合技術監理 キーワード集２０１９』より抜粋 ・労働基準法 　・・・法定労働時間、労使協定、年次有給休暇、労働契約、就業規則、 　　　　災害補償、三六協定 ・労働組合法 　・・・労働組合、不当労働行為、労働協約、労働委員会 ・労働関係調整法 　・・・争議行動あっせん・調停・仲裁 ・男女雇用機会均等法 ・障害者雇用促進法 ・出入国管理及び難民認定法 ・労働契約法 ・高齢者雇用安定法 ・労働安全衛生法 ・パートタイム労働法 ・育児・介護休業法 これに関連した言葉として、ポジティブ・アクションと言うのを初めて聞きました。 これは職場における男女の比率をより均衡させようとするため、女性を優先的に雇用する活動を行ったとしても、男女雇用機会均等法には違反しないと言うものです。 日本は、多くの海外に比べ責任ある立場についている女性の比率が確かに低いです。 私の経験では、欧米や中国及び台湾においては本当に多くの女性管理職に出会います。日本に近いのは韓国ぐらいです。 日本と韓国には、ルーツは何かわかりませんが男尊女卑の考えが底流として今でも残っている気がします。 話が少し脱線しますが、海外の会社の人と付き合っていると、女性の管理職が多い以外に、若い人がどんどん責任ある立場で仕事をしているのにも出会います。３０代や４０代で名うての企業の部長職や役員が当たり前です。 私の付き合っていた業界が、半導体関連など先端分野だったことが理由かも知れませんが、それにしても違うなと思いました。 日本は、そう言った国々に比べて年功序列の文化がまだまだしぶとく残っています。もちろん、社会の不安定な流動化に対する一種の 安全弁になっている側面はあるかも知れませんが・・・。 ７０才まで定年延長なんてことになったら、会社のバイタリティーを保つ為には３０代や４０代に責任を持たせられる若々しい組織にすべきでしょうから、管理職からはずれた大部分の５０代、６０代はどんな立場で一体何をモチベーションに会社生活を続けていくのでしょうか？心配です。

前回整理したキーワードの中で、一つはマグレガーのＸ理論、Ｙ理論と言うのがなかなか興味深いです。 Ｘ理論によれば人は本質的に仕事嫌いだし、Ｙ理論によれば人は本来勤勉だと見なします。Ｘ理論に基づく場合アメとムチによる管理が効果的だと言えるし、Ｙ理論に基づく場合、自己実現欲求や承認欲求を満足させる管理が効果的との考えです。 私自身現在子どもの教育にも関わっていますが、このことは仕事を勉強に置き換えても成り立つ議論かも知れません。 しかし、全ての人が多かれ少なかれ両面を持っているのが現実ですし、どんなにやりがいのある仕事でも必ず嫌だとか面倒だとの思いが同居する部分があります。いや、むしろ大部分の人にとって嫌だとか面倒だと思う方が本音に近い気がします。 それを上回る自己実現欲求を求めるには、自分自身や周りの未来に対する 強い目的意識を持っていて、嫌だとか面倒だと感じる部分をある種の喜びに昇華させる精神活動が必要だと思います。 その意味で、私のモットーは”嫌なことを楽しくやろう！ ”です。 次に興味を持ったのはアッシュの同調実験です。これから導き出された結論は、例え正しい答えを知っていたとしても、かなりの割合で周りの間違った答えに同調してしまうと言うものです。 これを知る前まで、私は同調行動とか同調圧力と言う言葉は日本文化に特徴的なものだと思っていました。 海外で少し生活した体験からすると、日本は有形無形の同調圧力に満ちている気がします。もちろん良い面も悪い面もあり、日本社会のモラルの高さや清潔さはこれに起因している と思いますし、集団行動が得意だと言うのもこの面が良く出ていると思います。 しかし、子どものころからの教育でそれが熟成されている部分があるので、大部分の日本人にはそれが圧力と感じないかも知れませんが、少し客観的に見てみると、例えばマスコミなどがほとんど同じ意見やコメントを同時に流しているのは異常な感じです。 少し言い過ぎかも知れませんが、我々日本人は一番全体主義に近い立場にいるかも知れないことをいつも認識しているべきだと思います。 技術者も、言うは易し行うは難しの面がありますが同調圧力に屈しない強い意志が必要です。例えば研究テーマの選定にあたってついつい世間の潮流にのったものの方が予算が通りやすい等の理由で、安易な方向付け...

・組織開発　診断型組織開発と対話型組織開発 ・動機付け　インセンティブ、外発的動機付けと内発的動機付け ・組織文化 ・組織形態　職能別組織、事業部制組織、マトリクス組織、フラット組織、 　　　　　　ネットワーク組織、ピラミッド組織 ・人の行動モデル　Ｘ理論とＹ理論、マズローの欲求５段階説、二要因理論、 　　　　　　アッシュ研究 ・リーダーシップ　ＰＭ理論、マネジアル・グリッド論、 　　　　　　ＳＬ理論（指示的行動と協労的行動） ・ホーソン実験 ・テイラーの科学的管理法 ・行動科学的アプローチ 　　　　　　　　　　　　　　　　　『総合技術監理 キーワード集 ２０１９』より抜粋 このうち、日刊工業新聞社発行の「総合技術監理部門　標準テキスト」に解説されていない語句について簡単に調べてみました。これ以降についても、上記標準テキストに書かれている内容については原則、コメントを書きません。 組織開発とは、行動科学の知識を利用しながら、トップの管理のもとで計画的に、組織全体にわたり、組織の有効性（目的達成度）と健全性（人間の満足度）を増大させるために行う組織の変革をいいます。略称OD。（日本大百科全書より抜粋） 二要因理論とはハーズバーグの動機付け衛生理論のことであり、人間の動機を不満足要因（衛生要因）と満足要因（動機付け要因）に分けて考える理論です。 アッシュ研究とは、アッシュの同調圧力と同調行動に関する研究のことと思われます。 マネジアルグリッド論とは、 リーダーシップを業績への関心度を横軸に、人への関心度を縦軸に９×９のグリッドを作って類型化したモデルです。 ホーソン実験とは、 生産性に対し職場の物理的な環境条件よりむしろ人間関係が影響することを見出した実験のことです。