技術士への道のりと社会貢献

・人事考課管理 　　情意考課、成績考課、能力考課 　　役割等級制度 　　多面評価 　　目標管理制度（ＭＢＯ） 　　加点主義、減点主義 　　評価基準 ・人的資源開発（ＨＲＤ） 　　階層別研修、専門別研修、課題別研修 　　自己啓発 　　ｅラーニング 　　ＯＪＴ、ＯＦＦ-ＪＴ 　　課題設定能力、職務遂行能力、対人能力、問題解決能力 ・人材アセスメント ・ＣPD ・ジョブローテーション ・ＱＣサークル 　　　　　　　　　　　　　　『総合技術監理 キーワード集 ２０１９』より抜粋 企業人として管理職を経験した立場からすると、人事評価と言うのは本当に難しい課題です。それはする立場からでもそうですし、される立場からも同じです。 例えば、分析と研究と開発営業の３人の部下がいた時に横並びでどう絶対評価できるかと言うと正直難しいです。そうするとどうしても部下との相性みたいな部分が評価に対して少なからず影響してきます。 その意味で、評価を第三者に委託する人材アセスメントと言うのが注目されるんでしょうね。 あと、目標管理制度で難しいのは、研究開発のような新たな価値を創造するような仕事の場合、個人が最高のパーフォーマンスを発揮したとしても結果として業績に結び付かないことがままあるので、プロセスで評価せざるを得なくなります。 製造現場における、例えばコストダウンや改善活動、あるいは生産性アップのような課題に対しては、インプットに対してアウトプットを予測しやすいので、目標管理をやりやすいと思います。

・人間関係管理 　　ホーソン実験 　　公式組織、非公式組織 ・人事管理 ・雇用管理 　　職能資格制度、役割等級制度、複線型人事制度 　　勤務地限定社員制度 　　専門職制度 　　社内公募制 　　再雇用制度、継続雇用制度 　　自己申告制度 　　ジョブ型（職務主義）、メンバーシップ型（属人主義） 　　総合職・一般職 　　職務分析、職務設計 ・採用計画 ・セカンドキャリア ・役職定年制 ・プロジェクト管理 ・ダイバーシティ・マネジメント 　　　　　　　　　　　　　　 『総合技術監理 キーワード集 ２０１９』より抜粋 この中では、ジョブ型とメンバーシップ型の違いが正直良くわかりませんでした。端的に言えば前者が昔のアメリカ型、後者が昔の日本型と言えそうです。ジョブ型は職務分析と職務設計に基づき決められたジョブを初めに規定し、それに必要な人を採用するので、当然ジョブがなくなれば解雇が当然です。一方メンバーシップ型は先ず人を決めてその後にジョブを割り振ることになり、終身雇用制を前提としています。 ところが近年、双方がお互いに歩み寄りそれぞれの悪い点を無くしていこうとする動きが出てきており、かってのような極端な違いは無くなりつつあります。

重要な労働関係法令としては、以下が挙げられる 　　　　　　　　　『総合技術監理 キーワード集２０１９』より抜粋 ・労働基準法 　・・・法定労働時間、労使協定、年次有給休暇、労働契約、就業規則、 　　　　災害補償、三六協定 ・労働組合法 　・・・労働組合、不当労働行為、労働協約、労働委員会 ・労働関係調整法 　・・・争議行動あっせん・調停・仲裁 ・男女雇用機会均等法 ・障害者雇用促進法 ・出入国管理及び難民認定法 ・労働契約法 ・高齢者雇用安定法 ・労働安全衛生法 ・パートタイム労働法 ・育児・介護休業法 これに関連した言葉として、ポジティブ・アクションと言うのを初めて聞きました。 これは職場における男女の比率をより均衡させようとするため、女性を優先的に雇用する活動を行ったとしても、男女雇用機会均等法には違反しないと言うものです。 日本は、多くの海外に比べ責任ある立場についている女性の比率が確かに低いです。 私の経験では、欧米や中国及び台湾においては本当に多くの女性管理職に出会います。日本に近いのは韓国ぐらいです。 日本と韓国には、ルーツは何かわかりませんが男尊女卑の考えが底流として今でも残っている気がします。 話が少し脱線しますが、海外の会社の人と付き合っていると、女性の管理職が多い以外に、若い人がどんどん責任ある立場で仕事をしているのにも出会います。３０代や４０代で名うての企業の部長職や役員が当たり前です。 私の付き合っていた業界が、半導体関連など先端分野だったことが理由かも知れませんが、それにしても違うなと思いました。 日本は、そう言った国々に比べて年功序列の文化がまだまだしぶとく残っています。もちろん、社会の不安定な流動化に対する一種の 安全弁になっている側面はあるかも知れませんが・・・。 ７０才まで定年延長なんてことになったら、会社のバイタリティーを保つ為には３０代や４０代に責任を持たせられる若々しい組織にすべきでしょうから、管理職からはずれた大部分の５０代、６０代はどんな立場で一体何をモチベーションに会社生活を続けていくのでしょうか？心配です。

前回整理したキーワードの中で、一つはマグレガーのＸ理論、Ｙ理論と言うのがなかなか興味深いです。 Ｘ理論によれば人は本質的に仕事嫌いだし、Ｙ理論によれば人は本来勤勉だと見なします。Ｘ理論に基づく場合アメとムチによる管理が効果的だと言えるし、Ｙ理論に基づく場合、自己実現欲求や承認欲求を満足させる管理が効果的との考えです。 私自身現在子どもの教育にも関わっていますが、このことは仕事を勉強に置き換えても成り立つ議論かも知れません。 しかし、全ての人が多かれ少なかれ両面を持っているのが現実ですし、どんなにやりがいのある仕事でも必ず嫌だとか面倒だとの思いが同居する部分があります。いや、むしろ大部分の人にとって嫌だとか面倒だと思う方が本音に近い気がします。 それを上回る自己実現欲求を求めるには、自分自身や周りの未来に対する 強い目的意識を持っていて、嫌だとか面倒だと感じる部分をある種の喜びに昇華させる精神活動が必要だと思います。 その意味で、私のモットーは”嫌なことを楽しくやろう！ ”です。 次に興味を持ったのはアッシュの同調実験です。これから導き出された結論は、例え正しい答えを知っていたとしても、かなりの割合で周りの間違った答えに同調してしまうと言うものです。 これを知る前まで、私は同調行動とか同調圧力と言う言葉は日本文化に特徴的なものだと思っていました。 海外で少し生活した体験からすると、日本は有形無形の同調圧力に満ちている気がします。もちろん良い面も悪い面もあり、日本社会のモラルの高さや清潔さはこれに起因している と思いますし、集団行動が得意だと言うのもこの面が良く出ていると思います。 しかし、子どものころからの教育でそれが熟成されている部分があるので、大部分の日本人にはそれが圧力と感じないかも知れませんが、少し客観的に見てみると、例えばマスコミなどがほとんど同じ意見やコメントを同時に流しているのは異常な感じです。 少し言い過ぎかも知れませんが、我々日本人は一番全体主義に近い立場にいるかも知れないことをいつも認識しているべきだと思います。 技術者も、言うは易し行うは難しの面がありますが同調圧力に屈しない強い意志が必要です。例えば研究テーマの選定にあたってついつい世間の潮流にのったものの方が予算が通りやすい等の理由で、安易な方向付け...

・組織開発　診断型組織開発と対話型組織開発 ・動機付け　インセンティブ、外発的動機付けと内発的動機付け ・組織文化 ・組織形態　職能別組織、事業部制組織、マトリクス組織、フラット組織、 　　　　　　ネットワーク組織、ピラミッド組織 ・人の行動モデル　Ｘ理論とＹ理論、マズローの欲求５段階説、二要因理論、 　　　　　　アッシュ研究 ・リーダーシップ　ＰＭ理論、マネジアル・グリッド論、 　　　　　　ＳＬ理論（指示的行動と協労的行動） ・ホーソン実験 ・テイラーの科学的管理法 ・行動科学的アプローチ 　　　　　　　　　　　　　　　　　『総合技術監理 キーワード集 ２０１９』より抜粋 このうち、日刊工業新聞社発行の「総合技術監理部門　標準テキスト」に解説されていない語句について簡単に調べてみました。これ以降についても、上記標準テキストに書かれている内容については原則、コメントを書きません。 組織開発とは、行動科学の知識を利用しながら、トップの管理のもとで計画的に、組織全体にわたり、組織の有効性（目的達成度）と健全性（人間の満足度）を増大させるために行う組織の変革をいいます。略称OD。（日本大百科全書より抜粋） 二要因理論とはハーズバーグの動機付け衛生理論のことであり、人間の動機を不満足要因（衛生要因）と満足要因（動機付け要因）に分けて考える理論です。 アッシュ研究とは、アッシュの同調圧力と同調行動に関する研究のことと思われます。 マネジアルグリッド論とは、 リーダーシップを業績への関心度を横軸に、人への関心度を縦軸に９×９のグリッドを作って類型化したモデルです。 ホーソン実験とは、 生産性に対し職場の物理的な環境条件よりむしろ人間関係が影響することを見出した実験のことです。

最後に、技術士二次試験に関する雑感を書いてみたいと思います。 　試験を行う側の人、あるいは論文を採点したり面接をする側の人たちと言っても良いでしょう。こういう人たちが、試験を受ける５～１０人の受験者の中から１人をピックアップする場合にどんなイメージの人を選ぶかと言うことになります。 　技術者と言うのは、大体の場合「木を見て森を見ず」のタイプからスタートするのかなと思います。専門領域の限られたことに対しては非常に学識を持ち、問題解決能力も発揮します。しかし、技術士に求められている能力はそのような深い専門能力だけではなく、もっと幅広く全体を俯瞰できる力のようです。 　その意味で、二次試験で書く論文は決して学術論文のような内容ではなく、一つは書いた人の問題意識が読み取れる論文であり、更に書いた人の実務経験に裏打ちされた問題解決に至る道筋が示された論文だと思います。 　そしてあと一つ大事な点は、書いた人の考えがわかったと相手に思わせる文章力だと思います。専門的な内容まで突っ込んで理解してもらうことが目的ではなく、あくまでわかったつもりになってもらう力です。 　専門的な内容は、しようと思えばいくらでも際限なく 説明できます。しかし、それをすると文字数や時間が限りなく必要になってしまうので、その人の総合的な俯瞰力がわからなくなってしまいます。 　従って、大事な事はあまりに専門的な用語は用いない。論文であれば、多くの技術者が知っているであろう用語を用い、あるいは字ずらから比較的類推しやすい用語を用いることだと思います。カタカナ言葉も本当の専門家しか知らないような言葉は使わない方が良さそうです。 　むしろ大事なのは論理構成を示す日本語表現であり、それによってわかったふりをしてもらうことが必要だと思いました。セミナーの際に講師の先生からも言われましたが、読んでみて、何か引っかかったり、更に聞かないとわからないような内容だと振り落とされてしまう可能性が高いようです。 　以上書いた内容は、基本的に口頭試験の際も当てはまります。 なお、本などで読んだりすると、1日に平均何時間以上勉強しないとダメだとか、何百枚と鉛筆で書く練習をしなければダメだとか書かれていますが、私自身そういうので意識したのは、キーワード学習の項目数だけでした。 　あまりそういう見掛け...

次に、選択問題Ⅲについて少し書きます。 　これについて私は正直あまりたくさんの事例を検討しませんでした。 それにも関わらず、予想した問題が出たのはラッキーでしたし、特に新技術開発センターの講師の先生が「今年は、このあたりの話題がきっと出るよ」と言って下さった テーマが出たので感謝したいと思います。 　予想していたテーマは以下の通りです。 １．オープンイノベーション ２．IOTの活用 ３．原材料の供給不安 ４．品質データ偽装 　たったこれだけです。このうちで１と２が実際の試験で出ました。もちろん、過去問についても見ましたが、実際に問題を想定して自分で回答を考え原稿を書いてみたのは上の４つだけです。 　今後ともトレンドテーマを推定し、あとは自身の経験に基づいて考えてみるしかないのかなと思います。 続いて必須問題への取り組みについても書きます。 　新技術開発センターの添削問題で、必須問題は最後に出され回答しましたが、ネットやら何やらで相当調べたにも関わらず、結果は不合格レベルでした。 　これは相当ショックで、本番試験においてはその場で何も見ず自力で 解かねばならないことを考えると心底やばいと思いました。必須問題で不合格になると選択問題は採点対象外となってしまうので、二次試験で合格する道のりは相当遠くなってしまいます。 　必須問題の過去問については何度も勉強したつもりでしたが、改めて気を取り直して何度も解き直しをしました。なお、過去問は平成１７年～１９年、平成２４年～２９年全てについて、正解文を作成し何度も読み返しをしました。 　来年からは、必須問題が記述式に変わるのであまり参考にならないかも知れませんが、キーワード学習を進める上でも過去問と向き合うことは非常に大切だと思います。